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      HSE管理在基層單位日常管理中的深化
      發布日期:2010-9-4 來源:廣東自考網 閱讀: 【字體:

           HSE管理體系中最關鍵的一環是“風險和危害評估”,而企業的重大風險和重要環境影響即各種設備事故、生產事故、安全事故和環境污染事故絕大多數產生于操作層,本文從基層單位日常管理的角度出發,從細節管理,提高基層執行力,以及建設HSE文化三個角度闡述了如何在基層單位進行貫徹與深化HSE管理。
        
        HSE管理體系自20世紀80年代首次提出至今已有20余年的歷史,為有效地減少生產中高風險所帶來的災難,中國石油天然集團公司和中國石化集團公司先后實施了HSE管理體系,使我國石化產業在健康、安全、環境管理方面縮短了與世界發達國家的距離。近幾年,通過參與一些企業的HSE管理體系從建立到認證的全過程,發現企業在體系運行推展和管理中或多或少地存在體系運行與實際操作不相符,寫的是一套,做的是一套;體系內審與隱患整改脫節,未體現體系運行持續改進的精髓,注重短期效應的“兩張皮”現象。本文針對基層單位的特點,探討在基層單位日常管理中如何貫徹HSE管理。
        從各部門管理者的角度來對比中外企業對于HSE的理解分析,發現國外石化企業的各級管理者充分認識到HSE是一個線性管理責任,各級管理者都把HSE作為首要業務工作之一,并通過日常工作來履行具體的HSE責任。在中國石化企業內部,各個業務部門條塊管理意識強,HSE職能履行與業務結合處理協調性較差,很多業務部門的管理者往往認為HSE是附加的職責。由此不難發現:各管理部門對HSE的理解上的差距是造成這種現象的因素之一;而從另一個角度來看:HSE管理體系中最關鍵的一環是“風險和危害評估”,而企業的重大風險和重要環境影響即各種設備事故、生產事故、安全事故和環境污染事故絕大多數產生于操作層,因此風險管理控制的重點也應放在操作層。由此很多學者提出將HSE管理的重心下移的觀點,只有真正把基層的HSE工作做好了,切實提高基層員工參與體系管理的積極性,認識到體系在實際工作中的作用,人人參與,HSE管理體系才能更有生命力并真正創造HSE的經濟效益。也是走出“兩張皮”現象的最有效辦法。本文結合本單位的實際情況,對在基層單位如何深化并加強HSE管理進行探討。
        一、油庫基層管理的特點與現狀
        油庫的日常工作,特別是基層員工的工作內容往往是由基礎性工作、臨時性工作、階段性工作、協助性工作等多種方式構成的復合體,工作內容繁雜,在日常工作檢查或領導下基層調研工作中,會發現有些員工存在忽視安全規定,不遵守規章制度和自以為是的行為,個別單位的崗位員工對公司、作業區規定的制度還存在不理解的現象,往往錯誤地認為那樣作對他們并沒有什么用,甚至那樣做會增加自己的工作量或勞動強度,有的員工甚至還按照自己的理解行事。另外還存在著對制度執行不力的情況,這樣一來,在執行“規定動作”的同時自覺或不自覺地摻進一些“自選動作”,例如個別崗位員工的現場操作有不求精的現象,例如按本單位相關規定員工進入作業區(從大門口開始)以后,勞保護具必須規范佩戴,手機一律不準入庫,但在日常作業中個別員工仍然存在僥幸心理,未按規定佩帶安全帽,認為從更衣室到作業值班室不佩戴安全帽也不會有什么安全風險,手機帶入值班室只要不接聽,不會產生任何火災爆炸威脅,以上這些都或多或少地滋生著安全隱患。
        二、解決以上問題的具體辦法
        1.用細節管理的方法規范制度、規章的理解和執行。HSE管理強調從細節入手,強調防微杜漸。油庫日常工作涵蓋了設備、物資、人員、組織運作等方方面面,可謂細致入微。Moduspec公司僅防高空落物系統就細化為十大區域,檢查表格達29頁,檢查項目之多之細由此略見一斑。對于我們基層油庫來說,首先要解決的問題是:細節在哪里?細節誰來管?細節怎么管?細節存在于企業運營的全過程,細節管理與控制涉及全體員工,必須由所有員工參與管理與控制,在油庫實行以班組長(第一線管理者)為中心、以設備點檢為重點、以新版操作規程為準繩、以標準化、卡片化作業為目標、以自主管理為基礎的現代企業現場管理模式,既是細節管理與控制的可靠方式,又是解決安全生產的治本措施。有的企業只是編寫了一套HSE管理體系手冊和一套管理程序文件,只是將原有的管理制度和部分作業文件稍加整理作為相關文件引用一下或草草地引用一些原有的作業層文件,就匆匆申請認證審核。這種行為本身就是與細節管理相悖的。體系文件著意于作業層,文件編寫考慮風險評價的結果是避免“兩張皮”的有效手段之一。
        2.提高執行力,保證危害識別與風險評估的組織。危害識別與風險評估是整個HSE管理體系的核心部分,它的目的是為了評價危險發生的可能性及其后果的嚴重程度,以尋求最低事故率、最少的損失、環境的最低破壞。整個體系的建立基本上是立足于各項危害識別與風險評估成果之上的,以危害識別與風險評估的成果為基礎, 建立健全預防各種危害或風險的機制、措施和方案,從而達到“安全第一,預防為主”目的。要做好危害識別與風險評估工作應從以下兩方面著手:

        (1)組建一個精干的風險評估小組采用科學的方法進行評價。風險評估是一項非常細致、煩瑣的工作,需要耗費大量的時間和精力來開展這項工作。因此,工作組組長最好由管理者代表擔任,為工作的順利開展提供強有力的人力、財力資源保障。評估小組成員應該由工作熱情高、專業素質強的技術人員組成,最好是專職,以便更加專心地投入到工作中。在成品油庫的發油場所是可能發生多種危害的場所,按危險源能量計算,它不屬第一危險源,但按事故發生幾率計算,油庫發油場所絕對是最容易發生事故的場所。
        (2)形成全員參與危害識別與風險辨識的新模式。危害識別與風險評估的最終目標是杜絕任何事故的發生。國外石化企業非常強調員工的主動性,強調以人為本,注重培養員工的意識,即從被告知到理解到相信的過程,所以國外石化企業員工主動執行HSE 的意識較強,他們每個員工都要關注身邊的HSE潛在事故,并報告,同時規定了這種任務,要求員工要完成一定數量的潛在事故報告,有些石化公司要求基層單位每周要有一個全員的HSE例會,員工的參與意識較強。他們非常重視員工的培訓工作,為各層次的員工從普通雇員到管理者提供大量的HSE培訓機會。很多國外石化企業通過HSE獎勵來加強員工的參與和承諾。
        而作為與設備直接接觸的基層員工無疑是最為關鍵同時對于事故分析也是最有發言權的,HSE管理部門要深入基層,以多種形式的培訓,在所有的職工掌握風險評估的方法的基礎上, 采用制度化的激勵措施鼓勵員工認真分析本崗位的作業活動、設備設施、工作環境存在的不符合項,使之明確自己周圍存在的危害和風險,從而達到“事前預防”的目的。例如在對油庫進行危害識別與風險辨識時,可以像以前推廣的班組崗位練兵活動一樣鼓勵基層員工自己組成小組,承擔本崗位的危害識別與風險辨識,HSE管理部門進行協助,以及技術支持,使各基層小組自主選擇多種、合適的評價方法,最大限度找出危險源。
        這樣將HSE管理部門從繁雜的具體事務中解脫出來,由原來的“漁夫”轉變成為打魚顧問,這種角色的轉變帶來的直接效果是基層員工成為HSE基層管理的主體,而HSE管理部門則成為主導力量,促進HSE管理與日常管理的融合,給HSE管理體系注入生命力,最終解決“兩張皮”現象。
        三、營造HSE文化
        HSE管理理念,體現了石油企業生存發展的客觀要求,是企業高效管理的自身追求。營造HSE文化,就是從思想、觀念上形成一種習慣,一種指引正確行動地規范。開展危害識別的目的是控制風險,風險又和日常工作中的人和事相伴,因此所形成的管理方案及風險控制措施必須融入到日常工作中,一項一項抓落實,與日常工作有機融合,否則會變成空中樓閣,體系只是應付上級檢查的幌子而已。為避免HSE管理體系與日常安全、環保、健康工作脫節,在將HSE體系的理念滲透到日常安全管理工作中的同時,要從人的主觀能動性入手,使員工由“要我安全”向“我要安全”轉變,通過采用形式多樣,內容新穎,通俗易懂,便于接受的文化教育,從而形成一種把HSE管理文件落實到程序上,把對HSE的認識和理解牢記在頭腦中,使HSE真正成為一種信念、一種企業文化的全新HSE管理理念。這也是國外先進石化企業的寶貴經驗。
        四、結論
        對于油庫這樣一個要害部位,除了按照細節管理的理念嚴格執行各項規章制度和進行設備維護外,平時的安全教育、培訓也必不可少。同時要以制度化的形式充分調動基層員工對風險評估和危險性分析,對典型事故舉一反三地學習的積極性并行成PDCA循環。針對單位檢查出的問題,不能只停留在紙面上,而應下決心整改,以實際行動來解決隱患,確保安全。持之以恒,以落實責任和嚴格考核為主線,堅持持續改進,將HSE 管理融入基層的基礎管理之中,形成具有中國石油銷售企業特色的HSE文化。

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